Íslensk reynslusaga af ISO 9000

Reynsla Sets ehf af ISO 9000 gæðastjórnunarkerfi

Eftirfarandi erindi var flutt á ráðstefnu í SALNUM, Tónlistarhúsi Kópavogs, 12. október 2001, undir heitinu „ISO 9000 - verkfæri til að gera betur. Hvað er að græða á gæðastjórnun?"

Hvernig Set hefur grætt á gæðastjórnun
Bergsteinn Einarsson, forstjóri Sets hf, lýsir því hvernig fyrirtækið hefur hagnast á ISO 9000 gæðastjórnunarkerfi og segir skoðun sína á því hvað gæðastjórnun geti fært íslenskum fyrirtækjum.

„Góðir ráðstefnugestir.
Fyrirtæki það sem ég er í forsvari fyrir, SET ehf. framleiðir og selur rör og tengi fyrir íslenska lagnamarkaðinn. SET starfar á fyrirtækjamarkaði og er efni fyrir veitustofnanir um 70% af sölunni. Efni fyrir endursöluaðila á byggingamarkaði er 30%.

Framleiðsluvörum er skipt í fjóra aðalflokka en þeir eru:

1) Foreinangruð stálrör fyrir hitaveitur
2) Plaströr fyrir vatnsveitur, hitaveitur, snjóbræðslu og geislahitun.
3) Frárennslisrör fyrir innan- og utanhúss lagnir
4) Raflagnarör og hlífðarrör fyrir ljósleiðara, síma og rafstrengi.

SET flytur einnig inn og selur fjölbreytt úrval tengistykkja.

SET er er fjölskyldufyrirtæki og spannar saga þess um þrjátíu ár. Hjá fyrirtækinu starfa um 50 manns, húsnæði er 4.300 fermetrar og áætluð velta á þessu ári er um 700 milljónir króna.

Aðdragandi að uppbyggingu gæðakerfis
SET byrjaði að framleiða foreinangruð stálrör til hitaveitulagna árið 1977, en á þeim árum voru hitaveituframkvæmdir mjög miklar hér á landi. Stuttu síðar hófum við að framleiða plasthlífðarrör utan um einangruðu rörin og í kjölfar þess ýmsar aðrar gerðir plaströra. Nokkrir innlendir aðilar fengust við framleiðslu á plaströrum á þessum tíma, lengst af 4-5. Smá saman þróuðust nýjar vörur hjá okkur og með tímanum tókst að vinna aukna markaðshlutdeild.

Erlend samkeppni í hitaveiturörum
Samkeppni var mikil á öllum sviðum, ekki síst í hitaveiturörunum, en óhagkvæmni einkenndi samt rekstur innlendu framleiðendanna. Markaður var og er tiltölulega lítill og nýting framleiðsluþátta og fjármagns því erfiðari. SET tók að vinna að gæðastjórnun vegna breytinga á samkeppnisumhverfi og vegna krafna markaðarins um árangur. Höggið sem varð þess valdandi árið 1989 var afnám 22% vörugjalds á innflutt stálrör, sem hafði fram til þess tíma lagst að fullu á innflutt fullbúin hitaveiturör. Gjaldið var fellt niður í tengslum við endurskoðun og samræmingu vörugjalda við gjöld innan Evrópusambandsins. SET hafði fram að þeim tíma aðeins greitt gjaldið af stálrörum til vinnslunnar sem er aðeins hluti efniskostnaðar. Fyrirtækið hafði því í raun notið ákveðinnar verndar.

Kröfur markaðarins
Keppinautar SET innanlands í framleiðslu á hitaveituefni ákváðu að leggja niður starfsemi sína og selja, enda var fyrirséð að slagurinn myndi aðeins harðna. Hitaveita Reykjavíkur stóð strax fyrir opnu útboði á Evrópska efnahagsvæðinu 1990, og krafan var skýr: „Innlend framleiðsla yrði að standast gæða- og verðsamanburð."

Við tókum að hugleiða varnarviðbrögð við þessum breyttu samkeppnisforsendum. Staðreyndin var sú að framleiðslan var ekki að öllu leyti í samræmi við þau gæði sem erlendir aðilar náðu á þeim tíma. Við vorum einnig með hærri vinnslukostnað og þar með dýrari vöru, þótt við vissum ekki nákvæmlega hvar við stæðum.

Hvernig staðið var að hönnun gæðakerfisins
Umræðan um altæka gæðastjórnun var komin af stað á þessum tíma. Hún var áberandi og um hálfgert tískufyrirbrigði að ræða eins og oft vill verða.

Iðnlánasjóður, í samvinnu við Iðntæknistofnun, var með stuðningsverkefni undir heitinu „Frumkvæði framkvæmd" og sótti SET um styrk þaðan við verkefnið og fékk hann. Gerður var samningur við Ráðgarð hf. um ráðgjöf og Iðntæknistofnun kom að tæknivinnu við verkefnið.

Staðan í fyrirtækinu var með þeim hætti þegar byrjað var, að mjög lítið var til af gögnum sem nauðsynleg þykja í gæðakerfum. Ekki voru til verklýsingar, gátlistar eða skilgreindar verklagsreglur um einstaka ferla og stjórnun og ábyrgð á þeim.

Ákveðið var að ganga fyrst til verks á neðri stigum kerfisins með því að skjalfesta vinnuferla í gæðahandbók. Í framhaldi af því var komið upp reglubundnum skráningum á framleiðslugæðum o.fl. Starfsmenn höfðu fram til þess, ekki verið að lesa eða skrá nema takmarkaða hluti. Þessi nálgun í upphafi var því mjög góð, af því vinnan við stjórnkerfið fór að varða alla starfsmenn að einhverju marki. Smátt og smátt þokaðist skjalfesting upp í gegnum rekstrarhandbókina þar sem skipurit, ábyrgðarskipting og gæðastefnan voru sett ofan á.

Frá því við hófum vinnu að gæðamálum hefur mér fundist ISO 9000 hugmyndafræðin byggja í of miklum mæli á þeim útganspunkti, að fullkomleiki kerfisins verði svo mikill að allt lagist aðeins fyrir tilvist kerfisins. Gæðakerfi eyðir að mínu mati alls ekki þörfinni á þáttum eins og virkri verkstjórnun, efirliti og mælingum á framleiðni og hraða. Ekki frekar en þörfinni á mælingum á ánægju viðskiptavina sem skilgreind er í kerfinu og gefið er meira vægi nú, í nýrri útgáfu gæðastaðlanna.

Mér fannst lengi vel að kerfið lifði of sjálfstæðu lífi við hlið annarrar stjórnunar.
Sennilega hefur sú tilhneiging kerfanna valdið vantrú margra á gæðastjórnun. Þetta stafar ef til vill einnig af því að arðsemishugtakinu er ekki beinslínis beitt við gæðastjórnun. Aðsemin verður hins vegar gjarnan til vegna vinnu undir skipulagi gæðastjórnunar. Hugmyndafræði gæðakerfanna er ætlað að koma á reglufestu og setja hluti í skorður, og þroska innviði fyrirtækisins. Því er með öðrum orðum ætlað að aga fyrirtækið og sporna við að gallar okkar verði ráðandi, sem því miður er allt of algengt í rekstri fyrirtækja og stofnana.
Í seinni tíð höfum við leitast við að samhæfa alla umfjöllun um gæðamál annarri umræðu eins og kostur er og það atriði hefur breyst mjög til batnaðar. Breytingar á staðlinum núna sýnast mér einmitt ganga í þessa átt.

Árangur af gæðastarfi
Það er erfitt að leggja nákvæmt mat á hvað fyrirtækið hefur grætt á því að hafa tileinkað sér vinnubrögð gæðastjórnunar. Umsvif hafa aukist gríðarlega og fyrirtækið hefur staðist innlenda og erlenda samkeppni eins vel og unnt er.

Mörg innlend fyrirtæki hafa hætt framleiðslu og SET keypti á einu ári, 1998, röradeildir tveggja innlendra fyrirtækja. Erlenda samkeppnin hefur stundum verið nokkuð óvægin, en auðvelt er fyrir stór erlend fyrirtæki að undirbjóða tímabundið, eða í einstök verk hér á landi. Mikil veltuaukning hefur verið hjá okkur og óneitanlega hefur það kallað á og skapað forsendur fyrir, þróun á helstu grunnþáttum í starfseminni.

Aðstaða, tækni, hráefni og mannafli. Á öllum þessum sviðum hafa orðið framfarir. Aðstaða og búnaður hafa stórbatnað. Innkaupum hráefna er stýrt skipulega og mat er lagt á verð og frammistöðu birgja. Við náðum lang skjótfengnasta árangrinum með breyttu verklagi við innkaup hráefna. Þrátt fyrir töluverða lækkun afurðaverðs hjá okkur hefur hlutfall efniskostnaðar batnað.
Hvað varðar mannafla er það staðreynd að undanfarin tvö til þrjú ár hefur óstöðugleiki aukist verulega vegna þenslu á vinnumarkaði, framleiðni minnkaði á tímabili og launakostnaður hækkaði.

En hver hagnaðist (græddi) á gæðastarfinu?

Viðskiptavinurinn hagnaðist mest, fékk betri vöru á lægra verði.
Þjóðarbúið hagnaðist einnig og sparaði gjaldeyri.
Sveitarfélagið hafði tekjur af umsvifunum og hagnaðist af þeim.
Samfélagið naut margfeldisáhrifa af fjölgun starfa.
Starfsfólkið hafði störf og tekjur af þeim.
Eigendur fyrirtækisins eiga verðmætara fyrirtæki en áður.

Hvað getur gæðastjórnun fært íslenskum fyrirtækjum?
Íslendingar eiga mörg góð fyrirtæki og stofnanir. Sumum þeirra er ágætlega stjórnað, öðrum ver og einhverjum jafnvel alls ekki. Það er víða farið illa með verðmæti vegna óskipulags, ekki síst í óskilvirkni starfa. Rétt er að hafa í huga að umfang opinbers reksturs er gríðarlega mikið í þjóðfélaginu og í þeirri flóru má vafalaust spara miklar fjárhæðir með skilvirkari stjórnun.

Mjög mörg störf eru tengd opinberri stjórnsýslu og samfélagslegum rekstri. Í öllum þeim rekstrareiningum felast einhverjir möguleikar til umbóta. Það er tilgangslaust fyrir stjórnendur að ætla sér að kaupa lausnir í þessum efnum, ef þeir ætla ekki að ganga veginn til enda á eigin afli. Til eru dæmi um ófarir við innleiðingu gæðastjórnunar af ýmsum ástæðum, en orsakirnar fyrir þeim eru yfirleitt aðrar en kerfin sjálf. Rétt hugarfar, aðstæður og þrautseigja verða hins vegar að vera til staðar og þegar árangur sýnir sig eflist starfið af sjálfu sér. Í sumum tilfellum er formleg vottun ekki nauðsynleg, en ég held samt að sú ögun sem úttektir vottunaraðila fela í sér, ásamt eigin úttektarkerfum tryggi stöðugleika og virkni kerfanna.

Ég hvet fyrirtæki sem huga vilja að þessum málum, til að fara yfirvegað í sakirnar og ætla sér ekki of stuttan tíma í verkefnin. Þau byrja að skila árangri á meðan á þróun stendur. Reynsla okkar er sú, að fyrirtækið væri tæplega til í dag ef það hefði ekki tileinkað sér vinnubrögð altækrar gæðstjórnunar."

Bergsteinn Einarsson, forstjóri Sets ehf.